É preciso alinhar os princípios da organização para crescer Fonte:
Valor Econômico
30/04/2010 - Ter uma visão geral de futuro e um plano de crescimento coerente não basta para criar um processo de desempenho sustentável. E na gestão desse desempenho a empresa precisa alinhar outros elementos-chave: a lógica da criação de valor, que embute visão de futuro e opções estratégicas; e os princípios da organização, que podemos exemplificar como estrutura organizacional, processos e pessoas, em coordenação com liderança e cultura, que determinam o jeito de ser e fazer da empresa.
A lógica de criação de valor precisa ser clara, possibilitar ao gestor responder com rigor à seguinte indagação: "O que existe de original ou distinto na forma como criamos valor?" Aqui não se inclui o valor para os acionistas, que tem a ver com distribuição. A criação de valor tem relação direta com utilidade e funcionalidade, portanto, se refere àqueles que a empresa serve e atende.
Lucro e crescimento são resultados de uma lógica eficaz de criação de valor, mas nunca devem ser suas bases. Empresas bem-sucedidas podem criar valor de formas diferentes. Algumas optam pela inovação contínua, mantendo a rentabilidade e o crescimento ao desenvolver e lançar seus produtos. Outras, pela excelência operacional, com processos altamente disciplinados, tipicamente sustentados por planos e infraestrutura de alta qualidade e eficiência. Há ainda as que passam pela construção permanente da marca e pelo cultivo da qualidade das relações com seus diversos públicos.
Cada empresa é única. Porém, em um nível mais geral, cada uma representa um leque de opções, centradas em alguns parâmetros-chave. Feitas as escolhas, deve-se gerenciar os paradoxos. Uma escolha relevante é a de sinergia versus autonomia, seja no nível dos negócios, seja no nível do estilo de gestão. No âmbito da liderança e da alta direção da empresa, há um trade-off entre a autonomia em termos decisórios, para melhor adaptação a situações emergenciais, e a adesão profunda e rigorosa à visão clara e compartilhada.
Qualquer que seja o equilíbrio entre sinergia e autonomia, ambas podem ser geridas por meio de controles centrais formais ou de iniciativas descentralizadas informais. O trade-off tem a ver com até que ponto a centralização traz racionalização, em contraste com a possibilidade de permitir que aflore a iniciativa interna nas diferentes atividades. Nesse momento surge outro paradoxo: controle versus iniciativa.
Este é um dos desafios que as empresas enfrentam: buscar o equilíbrio entre os diversos componentes dos seus princípios organizacionais, ponto-chave para o seu desempenho sustentável. Mas são poucas as que conseguem atingir tal equilíbrio. Os princípios tendem a ser relativamente estáveis, apresentam mínima capacidade de mudança significativa e raramente aparecem escritos.
Tudo isso compõe e interage com a cultura e a liderança, numa via de mão dupla, modelando o jeito de ser e de fazer de uma organização. Mais uma vez o trade-off entre liderança e cultura deve ser reconhecido na perspectiva da complementaridade. Por exemplo, empresas podem se integrar pela visão da liderança ou por meio de normas de sua cultura historicamente arraigadas - ou seja, por uma visão de futuro ou por um apego ao passado. Uma liderança forte pode compensar parcialmente uma cultura fraca, mantendo unida a organização pela força de suas ideias e de seus desejos. De forma semelhante, uma cultura robusta às vezes sustenta uma empresa em períodos de liderança frágil.
Embora esse alinhamento seja desejado, torna-se uma grande fonte de perigo. Quando eficaz, leva ao sucesso, gerando satisfação interna e externa, que o reforça ainda mais. Com o passar do tempo, o processo de autorreforço vai adquirindo mais força e o alinhamento se torna maior e mais rígido. Contanto que o ambiente permaneça em grande parte o mesmo e, portanto, a lógica fundamental de criação de valor continue válida, esse alinhamento rigoroso somente reforça o bom desempenho da empresa. Entretanto, se o ambiente muda, invalidando a citada lógica, surge o perigo.
O alinhamento anteriormente eficaz agora é transformado em rigidez, e esta, devido ao reforço histórico, torna-se muito difícil de superar. Com o passar do tempo, a empresa se torna vítima do sucesso que passou. Quanto maior esse sucesso, mais fortes as ligações entre a lógica da criação de valor da empresa, seus princípios organizacionais, sua cultura e sua liderança - e é mais difícil reacender o processo de crescimento quando mudanças ambientais atuam de forma a tornar obsoleta a antiga fórmula.
A rigidez da ligação da lógica de criação de valor com os princípios organizacionais e os processos de gestão de pessoas, de certa forma, cega as empresas e os executivos, que não percebem a ameaça competitiva dos novos players. É o "fracasso do sucesso". Portanto, combinar alinhamento com evolução é o desafio, às vezes através de mudanças radicais, em outros momentos com mudanças incrementais.
Para crescer com eficácia a empresa deve alinhar a lógica de criação de valor com os princípios organizacionais, a cultura e a liderança. Esse alinhamento, no entanto, não deve ser tão forte a ponto de bloquear mudanças. Num ambiente dinâmico, nenhuma fórmula de sucesso pode durar para sempre. Assim, ao criar oportunidades de crescimento em ambientes turbulentos e competitivos, o grande desafio para os altos dirigentes é permanecer sempre alertas quanto ao problema da ossificação - ou seja, ao fracasso do sucesso, que, é bom lembrar, é irmão gêmeo da arrogância de líderes poderosos e bem-sucedidos.
Betania Tanure é consultora e professora da PUC Minas
